Ахіллесова п'ята сучасної банківської системи − низька довіра населення. Згідно з даними компанії Edelman (яка здійснює щорічні фундаментальні дослідження в цій області) в рамках дослідження Trust Barometer-2015, все не так вже й погано: довіра коливається на рівні показників 2014 року − 54-53% довіри з боку населення.
Але якщо брати окремі країни, ситуація змінюється драматично. Наприклад, недавнє опитування (лютий 2015 року) популярного порталу finance.ua продемонструвало ось такі відповіді на питання, коли банківській системі України можна буде знову довіряти:
− наступного року: 3%
− через два-три роки: 10%
− знайти надійний банк можна і зараз: 18%
− ніколи: 64%
− я завжди довіряв і довіряю українським банкам: 5%
Скептикам з приводу репрезентативності параметрів і дослідження можна навести опитування Фонду «Демократичні ініціативи» 2009 року, де за довіру до вітчизняної системі висловилися всього 17% респондентів. Дослідження компаній IDNT і Scorpio Partnership (UK) в 2011 і 2012 роках показали, що фінансовим фахівцям і їхнім рекомендаціям готові довіряти не більше 6-10% клієнтів банку.
При тому, що історично, згідно з даними Інституту соціології НАНУ, Україна та її громадяни демонструють одні з найнижчих показників взаємної довіри, ситуація з банківською системою здається гнітючою. Низький рівень довіри є сигналом до того, що клієнт не готовий оперувати довгими термінами розміщення коштів; клієнт не розглядає будь-які складні фінансові інструменти; клієнт не використовує аспекти фінансового планування та накопичення; клієнт не довіряє, а тому не орієнтується на прогнози як банківських фахівців, так і перших осіб індустрії.
Клієнт, а з ним і переважна більшість суспільства живе одним днем − сьогоднішнім. Завтрашній день або лякає, або несе в собі істотну невизначеність, що врешті змушує вирішувати нагальні питання тільки в короткій перспективі. Доказом тому є характеристика «зараз все так нестабільно, і здається, що може статися все, що завгодно» в рамках досліджень Інституту соціології НАН України, яка коливається на рівні 80-70% за результатами відповідей респондентів.
Необхідно чесно дати самим собі відповідь на питання: чи здатні банки, НБУ як регулятор роботи банківської системи відновити найближчим часом втрачену довіру? Швидше за все ні. При цьому фронт боротьби за відновлення довіри оголошений практично кожним другим банком як найголовніший. Боротьба з вітряками, замкнуте коло.
Одне з можливих рішень, на перший погляд, здається абсолютно незвичним. Необхідно докласти всіх зусиль для того, щоб керувати максимальним параметром, який існує в сучасній парадигмі відносин клієнт − банківська установа (банківська система): недовірою.
Феномен недовіри в сучасному суспільстві, аспекти управління ним розглядає в своїй роботі «Управління недовірою» вчений-політолог Інституту гуманітарних наук (IWM, Відень) Іван Крастєв, який вважає країни екс-СРСР і Східної Європи найкращими для реалізації подібних технологій.
Що ж робити в цій ситуації?
По-перше, необхідно спочатку зробити ставку на ті компанії, у яких фактор недовіри (тобто наявність істотних ризиків) є елементом професії. Наприклад, венчурні фонди. Негативні новини, проблеми банківського сектору, високі ризики завжди містять іншу характеристику: можливість агресивного, великого доходу. Тут приховано потенціал роботи з венчурними інвесторами, необхідні лише вірна комунікація, інфраструктура та активна підтримка державою такої лінії поведінки в момент кризи. Це дозволить залучити ліквідність на ринок України. Питання в професійній постановці питання.
По-друге, необхідно змінити комунікацію з клієнтським середовищем, роблячи її, з одного боку, більш відкритою, з іншого − спираючись на негативні характеристики, пояснюючи їх першопричини. Потрібно використовувати психологічну налаштованість суспільства до легшого сприйняття негативної інформації (на жаль, поганому вірять простіше і швидше).
Цей підхід дещо незвичайний, але він дозволяє вести роботу з навчання клієнтів (пояснення тих чи інших критеріїв, які стають причинами проблем у банківській індустрії), прищеплення правильного ставлення до ризиків, посилення комунікації з клієнтами, відштовхуючись від подібної стратегії подання інформації.
По-третє, демонстрація стратегії, навіть якщо вона має фундаментальні труднощі (стратегії на рівні держави як інституту; НБУ; державних і комерційних банків). Це не принесе любові з боку клієнтів, але дозволить зрозуміти динаміку подій хоча б на горизонті 12-24-48 місяців, що, в свою чергу, зорієнтує населення на переформатування ритму споживання тих чи інших благ, використання або формування накопичень і багато іншого.
По-четверте, роботодавцям (а тут, насамперед, банківським установам) слід змінити взаємини зі співробітниками. У даній ситуації формула проста: чим вища довіра останніх до роботодавця, тим успішніше ведеться робота з клієнтами, і навпаки. В організації з високим рівнем недовіри співробітників до роботодавця необхідно розуміти і приймати цю модель існування. А відтак або працювати над її зміною, або робити наголос на досить прості рішення, які співробітник зможе без страху рекомендувати клієнту.
У розглянутій ситуації пропонується відійти від, по суті, безплідної боротьби зі сформованою дилемою. Але при цьому, використовуючи максимальні характеристики, на які реагує клієнтське середовище, управляти ними.
Відкритість і вірна стратегія управління недовірою дозволить у кінцевому підсумку вплинути на відновлення довіри, хоч як би парадоксально це не звучало.
Решта новин